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Tradition ist das Weiterreichen des Feuers und nicht die Anbetung der Asche – dieser Sinnspruch treibt Matthias Lapp an, seit er 2010 in das vom Großvater gegründete Unternehmen in Stuttgart Vaihingen eingestiegen ist. Seit seinem Eintritt wurde vieles auf seine Initiative hin verändert und neu justiert.
Denn um das Feuer des Erfolgs weiter lodern zu lassen, müsse sich das Stuttgarter Familienunternehmen, das mit Kabeln groß geworden ist und sich nun als Connectivity-Anbieter positioniert, stärker professionalisieren, betont Matthias Lapp: „Wenn wir uns heute nicht verändern, dann wird es uns in 20 Jahren nicht mehr geben. Davon bin ich fest überzeugt. Und das sage ich auch den Mitarbeitern immer wieder.“
Für Matthias Lapp ist der Kulturwandel ein wichtiges Instrument, um die steigenden Kundenanforderungen in einem immer dynamischer werdenden Markt zu erfüllen. „Ich will uns aus einer Position der Stärke fit für die Zukunft machen“, sagt Matthias Lapp. Denn die gute alte Welt des Maschinenbaus mit sieben guten Jahren und zwei schlechten Jahren gebe es nicht mehr. „Heute ist die volatile, unsichere, komplexe und mehrdeutige VUCA-Welt das neue Normal.“ Man müsse als Unternehmen heute flexibel und agil auf Veränderungen reagieren können.
Fokussierung auf den Kunden
„Indem wir das Unternehmen flexibler und kundennäher aufstellen, kehren wir aber auch zu unseren Wurzeln zurück. Denn mit seinen Innovationen wie der Ölflex-Steuerleitung hat mein Großvater den Kunden viel Zeit gespart.“ Diese totale Fokussierung auf den Kunden-Mehrwert sei dem Unternehmen im Zuge des steten Wachstums und der zunehmenden Globalisierung über die Jahre ein Stück weit verloren gegangen. „Wir waren zu selbstzufrieden und zu technikverliebt.“
Um einen echten Wertbeitrag beim Kunden liefern zu können, müsse man bei Lapp noch besser kommunizieren, noch kundenorientierter handeln, noch stärker zusammenhalten und mit einheitlichen Services und Qualitäten weltweit als One Lapp auftreten und agieren. „So haben wir es auch in unserer Strategie 2027 festgeschrieben“, begründet Matthias Lapp.
Zunächst haben Matthias Lapp und seine Mitstreiter bei Lapp die wesentlichen internen Schwachstellen analysiert und darauf aufbauend mit dem Kulturwandel zunächst in seinem eigenen Team, in der Führungsmannschaft Europa, begonnen. „Wir haben uns zunächst überlegt, wie wir künftig besser als Team zusammenarbeiten.“
Wandel von innen heraus
Im nächsten Schritt wurden die weiteren Führungskräfte und auch die Mitarbeiter bei der U.I. Lapp in Deutschland einbezogen. „Ich wollte, dass wir bei uns selbst anfangen, bevor wir in die Welt gehen und denen sagen, wie es anders laufen soll“, erklärt Matthias Lapp.
Jetzt will Matthias Lapp den Kulturwandel in die ganze Lapp Welt tragen. Dabei sollte der Kulturwandel von innen, also aus der Organisation selbst, realisiert werden. Ganz bewusst wurde dabei auf die Unterstützung von Unternehmensberatern verzichtet. „Den Mitarbeitenden sollte nicht einfach ein neuer Prozess vor die Nase vorgesetzt werden, sondern sie sollten selbst Veränderungen erarbeiten und die Erfolge sichtbar wahrnehmen.“ Dazu wurden Mitarbeiter Teams gebildet, die mit verschiedenen Hierarchiestufen und aus verschiedenen Abteilungen besetzt wurden und Vorschläge für den Kulturwandel erarbeitet haben.
Change-Abteilung gegründet
Matthias Lapp: „Wir wollten alles selbst erarbeiten und haben uns im Learning by Doing vorgearbeitet. Manche Dinge haben sich bewährt, andere haben wir wieder gestrichen.“ Geblieben sind auch viele kleine Ideen von Mitarbeitenden, die bei der täglichen Arbeit sehr hilfreich sind, darunter etwa die ELMO Karte (Enough Let’s Move On). Sie wird in Meetings immer dann gehoben, wenn Teilnehmende vom Thema abschweifen.
Zur operativen Umsetzung wurde bei Lapp extra eine Change-Abteilung gegründet, die die gewünschten Veränderungen Schritt für Schritt in den jeweiligen Ländern, Gesellschaften und Abteilungen bis heute begleitet. In den deutschen Gesellschaften wurde der Transformationsprozess über eine enge Zusammenarbeit mit Human Resources und den Betriebsräten gesteuert.
Mitarbeiter gewinnen
Für Matthias Lapp ist eine offene Unternehmenskultur nicht zuletzt auch ein wichtiges Werkzeug, um neue Mitarbeiter zu gewinnen. „Wir wollen die besten Talente in unserer Branche für Lapp gewinnen, entwickeln und halten. Das geht nur mit einer Kultur der ständigen Anpassung und des lebenslangen Lernens.“
Eine bereits vor Corona initiierte Umfrage unter Mitarbeitenden bestätigt, dass Kernwerte für Zufriedenheit und Identifikation in Deutschland signifikant gesteigert werden konnten. So ist beim Stimmungsbarometer der Anteil der überzeugten Mitarbeitenden um 12,8 % auf 87,5 % gestiegen. Der wichtigste Indikator für Arbeitgeber-Attraktivität – die Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit – verzeichnete ein Plus von 10 %.
„Ich freue mich, dass unsere Bemühungen erkannt und honoriert werden. Aber wir haben noch einen weiten Weg vor uns“, sagt Matthias Lapp. „Obwohl wir frühzeitig damit angefangen haben, stehen wir immer noch am Anfang der Transformation. „Denn ein Kulturwandel geht nicht von heute auf morgen. Einen Prozess kann man schnell ändern aber eine Kultur ist zäh.“
Lapp Holding SE
