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Digitale Führung: Klassische Strukturen aufbrechen

Serie „So gelingt die digitale Transformation“ – Teil 6: Führung
Digitale Führung: Klassische Strukturen aufbrechen und den Wandel unterstützen

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Jörg Wallner Bild: 2b Ahead ThinkTank GmbH
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Dieser sechste Teil der Serie zur digitalen Transformation rückt diejenigen Personen in den Fokus, die die Entscheidungen über den neuen Umgang mit Kunden, Partnern, Wettbewerbern und Daten letzten Endes treffen müssen: die Führungskräfte der Unternehmen. Sie sehen sich mit neuen Herausforderungen durch veränderte Wertschöpfungs- und Innovationslogiken, Marktanforderungen und Technologien konfrontiert, deren Auswirkungen weit über das operative Geschäft hinausgehen.

Während zu ihren Aufgaben im digitalen Bereich zuvor hauptsächlich die Optimierung des Geschäfts sowie die Automatisierung einzelner Prozesse durch Technologie gehörte, erfordert die digitale Transformation ein strategisches Umdenken in bisher ungekanntem Ausmaß. Dabei steht der technologische Aspekt jedoch selten im Mittelpunkt, sondern erweitert nur den strategischen Handlungsspielraum.

Nach vielen Jahren im Markt sich zu fragen, ob das eigene Unternehmen überhaupt die richtigen Kunden adressiert oder ob es im bisherigen Markt durch asymmetrische Wettbewerber noch eine Zukunft gibt, erfordert – neben allen technologischen Impulsen – eine veränderte Denkweise. Es ist die gleiche Denkweise, die in der digitalen Disruption eine Chance sieht, auch wenn dafür das gesamte Unternehmen neu erfunden werden muss.

Vorgesetzte werden zu Coaches

Führungskräfte, die ihre Unternehmen erfolgreich durch die digitale Transformation führen, kombinieren dieses Mindset, auch strategische Entscheidungen kontinuierlich und nicht nur turnusmäßig zu überdenken, mit neuen Methoden und Fähigkeiten bei der Ausübung ihrer Rolle. Teams traditionell mittels finanzieller Anreize und Sanktionen zu führen, ist in Zeiten eines Arbeitnehmermarktes und der Generationen X, Y und Z nicht mehr zeitgemäß.

Schon heute gehört dieses Führungsverständnis deshalb zum Ausnahmefall und weicht zunehmend New-Work-Ansätzen, die Mitarbeiter durch Selbstbestimmung, Befähigung und einen klaren „Purpose“ motivieren und an die Unternehmen binden. Vorgesetzte werden zu Mentoren und Coaches, die ihr Wissen teilen und Mitarbeitern dabei helfen, sich zu verwirklichen. Dadurch wird das Gehalt zu einer Grundvoraussetzung, die aber bei der eigentlichen Berufs- und Unternehmenswahl in den Hintergrund rückt.

Neue Organisationslogiken

Neue Organisationslogiken werden sich (auch in konservativen Branchen) zunehmend an Start-ups oder modernen Softwareunternehmen orientieren, da das Führen über Hierarchien einer Führung mittels sozialer, methodischer und fachlicher Kompetenzen weicht. Agile Projektarbeit, flache Hierarchien und flexible Rollenbilder in den Teams sorgen einerseits für die notwendige Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit des Unternehmens, führen andererseits aber auch zu steigenden Ansprüchen an jeden einzelnen Mitarbeiter, was dessen Zeitmanagement, Lernfähigkeit und methodische Kompetenzen angeht.

Entscheidungen werden künftig immer häufiger gemeinsam im Team getroffen, da die relevantesten Informationen, ähnlich wie die Ideen in modernen Innovationsprozessen, im gesamten Unternehmen verteilt sein können. Auch diese Erkenntnis wird sich durch die Möglichkeiten digitaler Plattformen und entgegen aller Hierarchien in vielen Unternehmen durchsetzen.

Datenanalysen spielen größere Rolle

Als weitere Informationsquelle werden Datenanalysen eine immer größere Rolle im Alltag von Führungskräften spielen. Unterstützt durch Data Scientists oder Business Analysts werden diese Analysen stetig wachsender Datenmengen intuitive Entscheidungen in einigen Bereichen vollständig ersetzen. Dieser Trend wird besonders dann die Entscheidungsqualität signifikant erhöhen, wenn wie in einer vernetzten Produktion auf breite Datengrundlagen zurückgegriffen werden kann. Er verdeutlich aber auch den Anspruch an Führungskräfte, sich selbst im Bereich der Datenanalyse weiterzubilden.

Dennoch wird das Urteilsvermögen und die Erfahrung von Führungskräften auch zukünftig nicht vollständig durch Algorithmen ersetzt werden können. Entscheidungen werden weiterhin Intuition erfordern, wenn auf keine aussagekräftigen Datengrundlagen zurückgegriffen werden kann. Und auch die notwendigen Soft Skills werden künstlich intelligente Systeme bis auf Weiteres nicht abbilden können, die den Unterschied zwischen einem reinen Management und der Führung von Mitarbeitern ausmachen – aber sie werden neue Formen der Führung ermöglichen, wenn sie intelligent eingesetzt werden.

Deshalb nutzen Sie die digitale Transformation für sich und Ihr Unternehmen. Und bleiben Sie gesund.

www.zukunft.business


Zum Autor

Dr. Jörg Wallner ist seit 2013 Director Innovation & Change des 2b Ahead Thinktanks. Strategieentwicklung und Transformation unter dem Vorzeichen der Digitalisierung stehen im Mittelpunkt seiner Tätigkeit. Als Impulsgeber zeigt Wallner Unternehmen, wie sie mit Digitalisierung umgehen können. Als Berater begleitet er Unternehmen bei der Umsetzung.

Zudem ist Dr. Jörg Wallner im Dezember 2020 Keynoter auf dem automatica Forum 2020 in München. Sein Thema: „Die Zukunft der Produktion – Aufbruch in ein neues Zeitalter.“


Exklusive Serie: Digitale Transformation

Die Automationspraxis-Serie „So gelingt die digitale Transformation“ beleuchtet Herausforderungen und Lösungsansätze für die digitale Transformation:

Teil 1: Kunden: Inspiration, Austausch und Vernetzung ersetzen Marketingbotschaften

Teil 2: Wettbewerb: Neue Wege mit Kooperationen und Platt‧formen

Teil 3: Daten: Von der Speicherung und ‧Verwaltung zum Schaffen neuer Werte

Teil 4: Innovation: Tests und Experimente ‧lösen Entwicklungsprozesse ab

Teil 5: Wertschöpfung: Neue Logiken, neue Kunden und neue Werte

Teil 6: Führung: Klassische Strukturen aufbrechen und den Wandel unterstützen


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