Viele Maschinen- und Anlagenbauer stehen aktuell vor großen Herausforderungen. Bleibt da überhaupt noch Zeit für die Digitalisierung?
Rodig: Schon vor COVID-19 belasteten die Konjunkturabkühlung, Handelsstreitigkeiten, der automobile Strukturwandel und der Brexit die Branche. Darüber hinaus drängen zunehmend zwei große strukturelle Herausforderungen: Erstens drückt der internationale Wettbewerb immer stärker die Margen. Zweitens drohen viele Unternehmen an der Dynamik und Komplexität des digitalen Wandels zu scheitern – oder sie unterschätzen schlicht diesen epochalen Umbruch. Die aktuelle Pandemie wirkt nun wie ein Brandbeschleuniger.
Also rückt die Digitalisierung im Maschinenbau jetzt noch weiter in den Hintergrund?
Rodig: Die Situation ist tatsächlich gefährlich: Eigentlich müssten mit Hochdruck die digitalen Hausaufgaben erledigt werden. Doch COVID-19 zwingt viele Unternehmen aufgrund von Umsatzeinbrüchen, Supply-Chain-Umbauten und hohen, unproduktiven Corona-Schulden zu strenger Investitionszurückhaltung. Oft gilt jetzt das Motto „Cash is King“. Der digitale Werkzeugkasten ist in diesen Fällen sehr begrenzt. Das spiegelt sich auch in unseren Projekten für Mandanten, die in einer solchen Situation stecken: Im Vordergrund steht die Liquiditäts- und Existenzsicherung, also Verlustreduzierung, Finanzierungsabsicherung und Stärkung der Innenfinanzierungskraft.
Und wenn die akute Krise überstanden ist?
Rodig: Ob ein Unternehmen die digitalen Effizienz- und Ertragssteigerungspotenziale erfolgreich hebt, hängt immer von zwei Dimensionen ab: Können und Wollen. Beim Können geht es um die unternehmerische Handlungsfreiheit und damit vor allem um den finanziellen Spielraum. Dabei gibt es neben der Liquiditätskrise zwei weitere Fälle: Die zweite Kategorie sind Firmen in einer Ergebniskrise. Deren unternehmerischer Spielraum ist deutlich größer, ebenso der Werkzeugkasten effektiver Digitalisierungsansätze. Hier gilt das Motto „Payback is King“, der Fokus liegt auf Performance-Steigerung und strukturellen, zukunftssichernden Transformationsvorhaben. Interessant sind vor allem sich schnell amortisierende digitale Effizienzmaßnahmen entlang der gesamten Wertschöpfungskette, etwa ausgewählte Digital Analytics-Ansätze.
In die dritte Kategorie fallen dann wohl Unternehmen, die auch im aktuell schwierigen Umfeld stark aufgestellt sind?
Rodig: Exakt, beispielsweise aufgrund ihrer starken wirtschaftlichen Substanz oder einer durch COVID-19 begünstigten Nachfragesituation. Deren Motto lautet „Dominance is King“. Wenn sie jetzt den digitalen Werkzeugkasten konsequent nutzen, können sie sich damit einen großen digitalen Vorsprung erarbeiten. Die Handlungsoptionen reichen von der intensivierten Gewinnung rarer Digitalexperten über den Zukauf interessanter Digitalunternehmen bis hin zur Königsdisziplin der digitalen Transformation, dem Aufbau neuer Geschäftsmodelle und digitaler Ökosysteme.
Neben dem „Können“ erwähnten Sie noch das „Wollen“. Was hat es damit auf sich?
Rodig: Richtig, der wichtigste Erfolgsfaktor für die digitale Transformation ist nach unserer Erfahrung das Mindset des Topmanagements. Versteht es die enormen Potenziale digitaler Technologien für die Branche? Schätzt es die Risiken durch neue – oft lange Zeit unsichtbare – Wettbewerber und Geschäftsmodelle realistisch ein? Versteht es, wie eine solch tiefgreifende Transformation optimal orchestriert wird und vermeidet es in der Umsetzung die typischen Fallstricke? Nimmt es die Mannschaft auf diese große Reise weit außerhalb der Komfortzone kommunikativ angemessen mit? Und kann es die eigene Digitalkompetenz objektiv einschätzen, um die Lücken gezielt mit externem Know-how zu schließen?
Auch wenn nun „Können“ und „Wollen“ gegeben sind – haben denn Industrieunternehmen langfristig gegen Tech-Riesen wie Microsoft und Google überhaupt eine Chance?
Rodig: Wenn Software immer stärker die Wertschöpfung bestimmt, ist das tatsächlich eine hochrelevante Frage. Momentan konkurrieren die Software-Riesen mit Industriegiganten wie Siemens um die Dominanz bei digitalen Plattformen für die Shopfloor- und Produktvernetzung. Am Beispiel von GE sieht man jedoch, wie schwer die Umsetzung von Digitalstrategien für Industrieunternehmen ist. Und am Beispiel von Trumpf sieht man, wie hart der Wettbewerb der digitalen Industrieplattformen ist – selbst große Mittelständler haben dafür allein nicht genug finanzielle Ressourcen. Statt der aufwändigen Eigenentwicklung horizontaler digitaler Plattformen ist es oftmals sinnvoller, sich klug in den bestehenden Ökosystemen oder in lukrativen Nischen zu positionieren.
Sie haben ja schon zahlreiche namhafte Maschinenbauer bei der digitalen Transformation unterstützt. Wie geht man denn sowas im Mittelstand am besten an?
Rodig: Ich mag die Arbeit mit dem Mittelstand. Es gibt keine „Wir brauchen mal was mit Virtual Reality“-Projekte für PR-Zwecke, sondern man möchte wirksame und umsetzbare Ansätze, die zu messbaren Ergebnissen führen und legt Hands-on los. Dieser gesunde Pragmatismus sollte aber nicht den Blick für die Notwendigkeit langfristiger strategischer Investitionen verstellen, die sich nicht so schnell rechnen. Wir empfehlen ein dreistufiges Vorgehen, mit dem man in etwa vier Wochen den Handlungsbedarf und die konkreten Umsetzungsschritte klar definiert.
Die richtige Strategie zu finden ist das eine, aber diese umzusetzen oft noch schwieriger.
Rodig: In der Tat, das ist der anspruchsvollste Teil: Zum einen muss das alte „Betriebssystem“, welches Stabilität und Effizienz gewährleisten soll, konsequent und mit Fingerspitzengefühl digitalisiert werden. Wenn man dabei auf die richtigen Dinge fokussiert und Prozesse Ende-zu-Ende denkt, steigert man deren Effizienz, Geschwindigkeit und Transparenz. Zum anderen gilt es, ein neues „Betriebssystem“ für die Entwicklung der Leistungen und Geschäftsmodelle der Zukunft zu schaffen, in dem interdisziplinär, flexibel und kreativ gearbeitet werden kann. Diese Ambidextrie, also das erfolgreiche Miteinander von Effizienz und digitalen Innovationen ist aus meiner Sicht die große Management-Herausforderung unserer Zeit.
Im Kern geht es also um die Führung und Kultur des gesamten Unternehmens?
Rodig: Absolut. Lange Top-down-Entscheidungskaskaden und lineare Entscheidungsprozesse funktionieren in Zeiten laufender Umbrüche schlicht nicht mehr. Heute muss man schneller und flexibler reagieren. Schließlich macht die digital beschleunigte VUCA-Welt die Strategiekrise zur Normalität. Dem muss man sich stellen, auch wenn das schmerzt. Doch Vorsicht: Es bringt auch nichts, dogmatisch alles agil umgestalten zu wollen. Das produziert oft nur Chaos und Frust. Die richtige Balance ist entscheidend. Es gilt, eine kluge Governance und ein behutsames Change-Management für die konsequente digitale Transformation im Unternehmen zu schaffen. Das dabei Fehler passieren, ist normal, oft sogar sehr viele. Andererseits sollte man das schnell erkennen und umsteuern – und die typischen Fehler von vorn herein vermeiden.
Welche Fehler sind das?
Rodig: Die Liste ist lang. Greifen wir mal drei Dinge heraus, die man häufig erlebt: Insellösungen, Innovationstheater und fehlender Kundenfokus. Bei Ersterem entstehen überall im Unternehmen mit viel Engagement zahllose Pilotprojekte. Dabei passiert zwar gefühlt zunächst unheimlich viel, aber recht schnell steckt man fest, da die Aktivitäten oft weder aufeinander abgestimmt sind noch strategisch Sinn machen.
Und was ist Innovationstheater?
Rodig: Beim Innovationstheater werden viele eigentlich sinnvolle Dinge getan, beispielsweise Hackathons, die Ausgründung schicker Digitaleinheiten oder die Kooperation mit Start-ups. Am Ende versanden die dort generierten Ansätze und Ideen jedoch in alten Strukturen, da noch keine grundlegende Transformation des Unternehmens stattgefunden hat. Und im letzten Fall, beim fehlenden Kundenfokus, beschäftigt sich das Unternehmen intensiv mit neuen Technologien und strategischen Wunschbildern, vergisst darüber aber das wichtigste – die Bedürfnisse und Schmerzpunkte seiner Kunden.
Solche umfassende digitale Transformationsvorhaben kosten in der Regel ja auch viel Geld, was im Mittelstand häufig knapper ist als in großen Konzernen.
Rodig: Die gute Nachricht ist, dass die meisten professionellen Finanzierungspartner des Mittelstandes die Bedeutung der Digitalisierung für die Zukunftsfähigkeit ihrer Kunden erkannt haben und grundsätzlich bereit sind, entsprechende Investitionen zu finanzieren. Auch die eher risikoaversen Banken stecken ja selbst mitten in der digitalen Transformation, so dass es dort eine große Offenheit bezüglich dieser Themen gibt. ↓
Struktur Management Partner GmbH
www.struktur-management-partner.com
Wie findet man die passende Digitalisierungsstrategie?
„ Wir empfehlen ein dreistufiges Vorgehen, mit dem man in etwa vier Wochen den Handlungsbedarf und die konkreten Umsetzungsschritte klar definiert“, so Digital-Berater Jan Rodig:
- Bewährt hat sich ein pragmatischer Start mit einem Workshop zur Bestimmung der digitalen Reife zur Priorisierung von Fokusthemen gemeinsam mit der ersten und zweiten Führungsebene.
- Darauf folgt eine typischerweise zwei- bis dreiwöchige Impuls- und Hypothesenphase, an deren Ende es ein realistisches Bild zur Ausgangssituation, den Chancen, Risiken, Stärken und Schwächen des Unternehmens gibt.
- Diese Erkenntnisse werden schließlich in einem zweiten Workshop gemeinsam reflektiert und in eine klare Roadmap übersetzt.
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